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太百老將李光榮重披戰袍跨海展店

工商時報/鮮活管理/30版   / 口述李光榮撰文/李麗滿

10年前曾銜命赴大陸開創太平洋百貨事業,10年後太平洋SOGO百貨前執行副總李光榮,以大陸事業本部營運長身份派駐大陸,重披戰袍的李光榮坦承,這是極限挑戰,尤其身負遠東集團百貨零售雙品牌拓點重責大任,如何精準選點、區隔市場行銷策略、以及人才培訓等,皆是累積優勢的重點課程,目前大陸太平洋百貨已連續兩年利潤成長 6成,預期2006年將是拓點關鍵年。 我的員工編號是「004」,當年參與太平洋SOGO百貨籌備營運至今,已有18年歷史,在進入SOGO之前,已具備遠百、永琦百貨等8年百貨零售經驗。 SOGO開幕前幾年堪稱「太平盛世」,我從樓管幹部開始,歷經男裝營業樓層、超市、電器、童裝、家用寢具等,曾創下男裝營業樓層單日1千萬元業績,後來參與豐原太百拓店計畫等,在累積資歷後,於 1993年銜命赴大陸展開太平洋百貨事業。 台灣經驗無法移植大陸
基於過去「開店團隊」成員歷練,歸納大陸百貨產業與台灣有相當層次的不同,就拿地域性來說,店與店之間距離遠、差異大,不能以統一模式來拓點,之前我所提出「33原則」,主要是就拓點選點做評估,包括:1個區域3家店、1家店1年業績至少3億人民幣、1家店必須 3年內就要獲利等,之後又衍生出1店賣場面積至少3萬平方米等,皆是調整據點的依歸。 以目前大陸太百10家店來說,還有3分之2的分店需要再進一步調整。以業績最高區域─上海的3家店來說,此區域開發並非一開始就順遂,也是累積許多經驗與不斷調適,才有今天的成績。例如台灣經驗中「站前店」的迷思,早在大陸就被打破,當年原本以台灣經驗,去思考都市發展都以火車站為中心來開發,結果大陸火車站不僅車多、人雜、喇叭聲特多,加上大陸黃牛票多,還有不少人上門買火車票,只好在樓梯間張貼「本公司不賣火車票」。 軟體服務是台商的利基
想像上海市是一個「磁浮列車與人力車並行」的城市,此一市場絕非台灣業者可以想像,當年為了解各地區生活習慣,包括食衣住行等,皆是從當地報紙下手,先解決文化隔閡問題。 百貨公司不完全是生活必需品,不像量販店,必須從消費文化切入,這也是日本、泰國、新加坡等國百貨業者登「陸」還未有成功案例,而台商大有機會的原因。 台灣業者的機會就在於軟體服務,它是大陸零售業、服務業最弱勢一環,為此SOGO總部在教育訓練課程著墨很深,除了成立人資部赴大陸上課,兩岸幹部交流相當重要,我記得曾經交代大陸幹部著手企畫每季「流行資訊走廊」,結果雖然執行了,但模特兒的服飾並不講究,櫥窗內也沒有將流行顏色、主題、款式做明白的資訊傳達,如果在台灣根本不合格,兩岸幹部交流,為的就是提升軟體服務與執行力。 華南地區還有展店空間
行銷策略亦是台商利器,但並非兩岸皆適用。一般價格戰在大陸百貨市場稀鬆平常,當地百貨業動不動就打折扣戰,台灣業者也不落人後,去年週年慶上海店首度祭出「送汽車」抽獎活動,未料反應清淡,歸究原因是汽車課稅高,消費者寧願小贈品也不要汽車。而卡友禮等贈品、來店禮,在大陸可要全面送,畢竟持卡者不多,但也因此招來一批「黃牛隊」,專領贈品、再轉手出售。 兩年前接手大陸事業本部總經理時,我就發現業績好沒有用,利潤並未跟著成長,於是著手就管理面進行調整,包括「查帳」,每個月營業報表呈上來,像是主管花沒效益的費用全呈報,當時還發現某個主管1個月出差費竟高達25萬人民幣,合台幣達1百萬元,令人咋舌,當然此位幹部已被開除,諸如此類的浪費成本之事,皆是大陸太百必須革新的重點。 今年大陸太百在第10家店加入後,全年業績預估成長10%,利潤成長約有6成,下一步拓點區域將向華南地區發展,像是廣州、深圳等地,還有兩家店的空間。 更多新聞請看「工商時報

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

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